中國對外文化集團管理的廣州大劇院通過三年的大膽探索，交上了一份改革的“新答卷”。不空談、不務虛，而是扎扎實實在一個“點”上尋求改革的突破，既實現(xiàn)了“零編制、零補貼”的劇院運營管理的新探索，又邁出了中國對外文化集團改革發(fā)展的新步伐。

　　盡管劇院“零編制、零補貼”運營是個“世界性”難題，但廣州大劇院通過三年探索，證明這并不是“遙不可及”或“不可能實現(xiàn)”。廣州大劇院探出的改革新路是：通過市場激活活力，通過改革開拓市場，通過提高藝術質(zhì)量謀求發(fā)展。

　　廣州大劇院主動迎接市場的經(jīng)驗可以看出，隨著群眾收入水平的提高，對精神文化需求也提出了新的期待，文化企業(yè)和文化從業(yè)者要敏銳地發(fā)展市場，并主動去創(chuàng)作和生產(chǎn)出“適銷對路”的文化產(chǎn)品，既滿足群眾的需求，又實現(xiàn)自我發(fā)展和壯大。

　　廣州大劇院的生存之道還告訴我們，主動迎接市場的挑戰(zhàn)，才能在實踐探索中成長，增強應對市場的能力。這樣，沒有補貼也能生存和發(fā)展，而有了補貼，則更能錦上添花。

　　近年，文化體制改革風生水起，一批有較強市場競爭力的市場主體破繭而出，這正是改革的重要目標和成果。但并非所有改制單位都能如廣州大劇院一般，有著極強的市場意識和文化追求，為劇院改革和文化體制改革增添新的思路和做法。比如，由于長期以來投入不足，全國各地劇場總量偏少，劇場設施設備老化陳舊，院團改革面臨特殊困難：底子薄、包袱重、體量小，難以通過盤活存量的方式支付改革成本；人才匱乏已經(jīng)成為國有院團事業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。

　　這些問題之所以出現(xiàn)，既有歷史原因，也有體制因素，要理性客觀看待。逐步化解這些問題，將是一個長期、有序、逐步推進的改革過程。轉企改制意味著政府要向市場放權，但向市場放權并不意味著政府無條件地“放手”。目前，轉制院團自我贏利能力還比較弱，面臨著許多“市場失靈”的問題，這對政府文化職能提出了新要求。

　　“打鐵還需自身硬”。包括轉制院團在內(nèi)的各種市場主體，要勝任新的角色要求，就不能一味地依賴政策，要像廣州大劇院一樣主動迎接市場的挑戰(zhàn)：

　　其一，打好管理牌。目前的文化企業(yè)，大多數(shù)是文化人管理，企業(yè)管理經(jīng)驗欠缺。因此，在改革發(fā)展過程中，需要建構一個相對職業(yè)化的管理團隊。只有當管理團隊能夠對投資主體負責，并通過執(zhí)行決策和完成管理目標，實現(xiàn)管理專業(yè)化，文化企業(yè)的發(fā)展才能取得更大突破。因此，將經(jīng)營業(yè)績與風險管控結合起來，建立有激勵性和約束力的制度性安排，建立科學有效、監(jiān)管有力的藝術創(chuàng)作生產(chǎn)機制，刻不容緩。

　　其二，打好分配牌。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，分配要體現(xiàn)市場規(guī)律并兼顧公平。但對文化企業(yè)來說，分配還需遵循藝術規(guī)律和演出規(guī)律等。這其中，關鍵點是對各行當、各門類在創(chuàng)作中的價值和作用進行深入研究并形成基本共識，處理好基本保障與扶持優(yōu)秀的關系，處理好生產(chǎn)、營銷、行政管理之間的關系。

　　其三，打好人才成長牌。人才，是文化體制改革的核心要素。化解人才困境，有幾個方面比較關鍵：一是制定青年人才扶持機制，二是建立公平的內(nèi)部競爭機制，三是推出領軍人才的引領機制。

　　廣州大劇院的改革發(fā)展依然還在路上，沿著這個“突破口”，將繼續(xù)探索如何通過市場激活文化企業(yè)的活力，如何讓文化真正融入到群眾生活中，如何破解政府與市場的關系，將有限的財政資金補貼用到文化改革發(fā)展的刀刃上。