“開心麻花”2013年春晚小品劇照

　　2013年6月5日，文化部等9部委頒發(fā)了《關(guān)于支持轉(zhuǎn)企改制國有文藝院團改革發(fā)展的指導(dǎo)意見》。以“九龍治水”的方式支持轉(zhuǎn)企改制國有文藝院團的改革發(fā)展，一方面說明了黨和政府對這一工作的高度重視，一方面也說明了這一工作“牽一發(fā)而動全身”的復(fù)雜性。“指導(dǎo)意見”包括一“扶持”兩“建設(shè)”三個方面，即落實和強化對轉(zhuǎn)制院團的政策扶持、促進轉(zhuǎn)制院團自我發(fā)展能力建設(shè)和加強轉(zhuǎn)制院團改革發(fā)展支撐體系建設(shè)。就轉(zhuǎn)企改制的國有院團而言，可能更關(guān)心“政策扶持”方面；但我以為，“自我發(fā)展能力建設(shè)”更為重要，其中“增強內(nèi)生動力”更是重中之重。

　　“增強內(nèi)生動力”作為重中之重，在于它是轉(zhuǎn)制院團自我發(fā)展能力的驅(qū)動力量，是其作為市場主體的主觀能動性和發(fā)展自覺性的集中體現(xiàn)。根據(jù)“指導(dǎo)意見”，“增強內(nèi)生動力”包括產(chǎn)品生產(chǎn)營銷和企業(yè)經(jīng)營管理兩個層面：產(chǎn)品生產(chǎn)營銷層面需要提升創(chuàng)新、營銷、資本運作和知識產(chǎn)權(quán)經(jīng)營四種能力；企業(yè)經(jīng)營管理層面一是要實行市場化、企業(yè)化的經(jīng)營者選用機制，二是要形成符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、體現(xiàn)文化企業(yè)特點的資產(chǎn)組織形式和經(jīng)營管理模式。這兩個層面之間體現(xiàn)出一種密不可分的關(guān)聯(lián)，前者體現(xiàn)為“生產(chǎn)力”，而后者體現(xiàn)為“生產(chǎn)關(guān)系”。從“生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系”這一基本原理來看，提升“四種能力”是更具主導(dǎo)性的。

　　提升“四種能力”作為“增強內(nèi)生動力”的主導(dǎo)方面，其實是任何企業(yè)經(jīng)營者都需要深思熟慮、深謀遠慮的“商業(yè)模式”。所謂“商業(yè)模式”，通俗些說就是企業(yè)賺錢的途徑與方式，“四種能力”當然也主要是“賺錢”的能力。不過作為一個正式的定義，“商業(yè)模式”指以實現(xiàn)客戶價值最大化為目標，整合內(nèi)外各相關(guān)要素，形成一個完整、高效、具有獨特的核心競爭力的運行系統(tǒng)。其實，運行系統(tǒng)通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求并實現(xiàn)客戶價值最大化是顯在目標，而其潛在目的是使自身運行成為一個持續(xù)盈利的過程。作為演藝企業(yè)“客戶價值最大化”的實現(xiàn)，可以通俗表述為在“兩個面向”的服務(wù)中實現(xiàn)“兩個多出”。“兩個面向”指“面向群眾、面向市場”，而“兩個多出”指“多出精品、多出人才”，前者關(guān)系到如何生產(chǎn)出有效益的演藝產(chǎn)品，而后者關(guān)系到如何有效率地組織藝術(shù)生產(chǎn)。

　　演藝團體通過“轉(zhuǎn)企改制”成為演藝企業(yè)，就意味著要通過增強“內(nèi)生動力”來解決“自生能力”。所謂“自生能力”，經(jīng)濟學(xué)家林毅夫?qū)⑵涠x為“在一個開放、競爭的市場中，一個正常管理的企業(yè)，獲得一個市場投資者可以接受的預(yù)期利率的能力”。這就是說，實現(xiàn)轉(zhuǎn)企改制的演藝企業(yè)，盡管原有的正常事業(yè)費繼續(xù)撥付，盡管有可能得到有關(guān)專項資金和基金的支持，盡管有可能因參與公共文化服務(wù)而得到政府的定向資助，盡管有可能享受有關(guān)稅收優(yōu)惠政策……但最根本的，仍需考慮生產(chǎn)怎樣的演藝產(chǎn)品才有可能“獲得市場投資”，仍需考慮演藝企業(yè)的“持續(xù)盈利過程”能否達到市場投資者的“預(yù)期利率”。如果說，政府對轉(zhuǎn)企改制的演藝企業(yè)在“扶上馬，送一程”，那已經(jīng)“上馬”的演藝企業(yè)需要在這相送的“一程”中盡快解決“自生能力”！

　　解決“自生能力”當然首先得著眼于演藝產(chǎn)品的定位。企業(yè)總是因某種或某類產(chǎn)品的生產(chǎn)而存在的，它的“四種能力”（創(chuàng)新、營銷、資本運作和知識產(chǎn)權(quán)經(jīng)營）也是圍繞著產(chǎn)品的定位來展開和提升的。當某一企業(yè)的主打產(chǎn)品不能解決“自生能力”，這個企業(yè)的選擇是要么“轉(zhuǎn)產(chǎn)”要么“破產(chǎn)”。著眼于演藝產(chǎn)品的定位，就是著眼于“兩個面向”，著眼于人民群眾對于演藝產(chǎn)品的文化需求。這個需求無論是基本需求、“三多”（多方面、多層次、多樣化）需求還是增長需求，就其指稱而言是“看戲”，就其動機而言是“找樂”，就其效果而言是“開心”。許多演藝人深諳此道，知道觀眾來劇場是來“開心”而不是來“開會”的，是來“聽戲”而不是來“聽訓(xùn)”的。

　　從“兩個面向”出發(fā)來組織演藝產(chǎn)品的生產(chǎn)，其實意味著要貼近大眾的文化消費理念。消費演藝產(chǎn)品，大眾需求的通俗表述是“好聽、好看、好玩”。在聽、看、玩的“三好”需求中，觀眾期待的是為心靈降壓減負的娛樂效果，是通過文化消費來實現(xiàn)精神休閑。這樣，我們就不難理解，傳統(tǒng)戲曲為什么由小丑、小旦的“二小戲”或小丑、小旦、小生的“三小戲”生發(fā)開來。“丑”以自我貶抑的方式來逗人開心，這實際上也成為我國傳統(tǒng)演藝的一種基本取向。相聲、小品的創(chuàng)作理念也是如此。而相聲、小品成為歷年央視春晚的主打節(jié)目，也說明大眾觀賞心理與演藝創(chuàng)作取向的“互動”效應(yīng)。

　　其實，轉(zhuǎn)制院團作為演藝企業(yè)主要是舞臺演藝產(chǎn)品的生產(chǎn)者，它與影視演藝的最大區(qū)別就是觀眾的“在場性”。觀眾和表演者同時“在場”，意味著表演者和觀眾需要“互動”。中國傳統(tǒng)演劇為什么形成“演員中心制”（或曰“主演中心制”），就在于需要表演者“逢場作戲”、“隨行就市”，就在于需要表演者戲里戲外“插科打諢”、臺上臺下“現(xiàn)掛現(xiàn)牽”。如果說，插科打諢是為了讓觀眾“開心”，那么現(xiàn)掛現(xiàn)牽則是為了讓觀眾“入戲”。“開心”讓觀眾為之“埋單”，“入戲”則讓觀眾為之“動情”——不必“說教”而“教”在其中矣。

　　娛樂性是演藝產(chǎn)品吸引觀眾的重要品質(zhì)，也是基本品質(zhì)；但真正能深度吸引、長期吸引觀眾，還要建立觀眾對于演藝產(chǎn)品的儀式感。這就是我們常說的“品牌效應(yīng)”。演藝產(chǎn)品的品牌效應(yīng)，主要是劇目品牌或演員品牌，前者如百老匯音樂劇中的《貓》《劇院魅影》《悲慘世界》《西貢小姐》等；后者如我國話劇界的濮存昕、宋丹丹，戲曲界的茅威濤、韓再芬，舞蹈界的楊麗萍等。與之相關(guān)，還有導(dǎo)演品牌、編劇品牌、作曲品牌乃至今后必然出現(xiàn)的制作人品牌等。很顯然，我們的轉(zhuǎn)制院團時下還來不及將“品牌”打造擺上議事日程，劇目投排和演員使用都缺乏精準的設(shè)計和長遠的考慮。

　　我們當下演藝團體轉(zhuǎn)企改制而形成的“集團制”以及聯(lián)通相關(guān)區(qū)域劇院而形成的“院線制”，在某種意義上來說都可能是克服改革陣痛的權(quán)宜之計。看看當下形成有效“商業(yè)模式”的演藝企業(yè)（基本上是民營企業(yè)）就能理解這一點。在這些基本實現(xiàn)“持續(xù)盈利”的演藝企業(yè)中，一類是依托山水旅游（當然也壯勢旅游）的實景演藝，這基本上形成了梅帥元團隊與張藝謀團隊的“雙分天下”。但后者致力打造“印象”系列已顯品牌效應(yīng)，前者似應(yīng)強化“梅氏山水”的品牌追求。另一類是關(guān)注都市休閑的消遣演藝，比如趙本山的“劉老根”、郭德綱的“德云社”、周立波的“海派清口”以及后起新秀的“開心麻花”等。也就是說，“集團制”的抱團取暖和“院線制”張網(wǎng)捕魚，都還未見到“持續(xù)盈利”的商業(yè)模式。

　　不過，分析一下上述兩類演藝企業(yè)的商業(yè)模式，我們可以看到一個共同點——這就是定點演出或曰駐場演出。這方面也還有與實景演藝一樣依托旅游的駐場演出，如《云南映象》（昆明）、《藏謎》（九寨溝）以及《夢幻漓江》《夢幻騰沖》等。駐場演出，是百老匯音樂劇運營方式的重要特征之一，這個特征的本質(zhì)是不同于我們“劇團本位”的“劇場本位”，也即“鐵打的劇場流水的劇團”。在某種意義上來說，“劇團”只是因特定劇目演出而形成的團體，是一個內(nèi)涵可變的概念而非結(jié)構(gòu)固化的實體。是劇場為避免閑置而讓有效益的劇目扎根，同時也是劇場為避免冷清而在某一區(qū)域扎堆……于是，便有了紐約百老匯，也有了倫敦西區(qū)。上海靜安的華山路、北京西城的天橋也有過類似的構(gòu)想。

　　“指導(dǎo)意見”有一個值得重視的理念，這就是“鼓勵具備條件的地區(qū)開展演藝產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)建設(shè)，加快形成規(guī)模效應(yīng)”。相對于前述或劇目或演員或其他的“品牌效應(yīng)”而言，“規(guī)模效應(yīng)”在我國演藝企業(yè)的持續(xù)發(fā)展中，是更為重要也更為緊迫的方面。“演藝產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)”作為“規(guī)模效應(yīng)”是更為宏觀層面上的“品牌效應(yīng)”，它變我們既往時間性的“節(jié)日”市場為空間性的“街區(qū)”市場，它便于演藝產(chǎn)品的集聚營銷也便于演藝受眾的自由抉擇，它使我們的演藝企業(yè)不是“面向市場”而是“步入市場”，它使我們“游勇散兵”似的叫賣轉(zhuǎn)向“集藝聚英”似的營銷……很顯然，這也是極大降低演藝企業(yè)運營成本的一個重要舉措。

　　相對于依托山水旅游的實景演藝而言，關(guān)注都市休閑的消遣演藝還顯得相當薄弱。這個“薄弱”一在于演藝產(chǎn)品及其效應(yīng)的“小”而“散”，二在于增量的“小打小鬧”和存量的“不死不活”。這當然與“演藝產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)”的缺位有關(guān)。與“演藝產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)”相關(guān)聯(lián)的，是營銷演藝產(chǎn)品的劇場建設(shè)。作為演藝產(chǎn)品的營銷場地，我國許多地方的劇場建設(shè)存在兩個誤區(qū)：一是往往將劇場作為地區(qū)或城市的標志性建筑，不必要的豪華裝飾不可避免地提高了劇場使用的租金并提高了演藝產(chǎn)品的價位；二是往往將劇場如同計劃經(jīng)濟時代規(guī)劃糧店般分布，這使得許多劇場在“非市場”的狀態(tài)中被閑置。就當下而言，我以為特別需要結(jié)合演藝團體的轉(zhuǎn)企改制來考量劇場建設(shè)的問題。

　　實際上，當下的豪華劇場建設(shè)既與演出市場的需求無關(guān)也與劇場本質(zhì)的功能無關(guān)。劇場建設(shè)的主要功能是為大眾提供觀賞演藝產(chǎn)品的文化場所。但同時，我國的劇場建設(shè)又不能不考慮劇團作為演藝產(chǎn)品生產(chǎn)單位的切實要求。演藝團體作為“可經(jīng)營性文化單位”，只具備經(jīng)營的可能性而未必都具備經(jīng)營的現(xiàn)實性。沒有劇場的劇團多演多賠、少演少賠、不演不賠的狀況就說明了這一點。面對豪華劇場的昂貴場租（這還會引起一般劇場場租的攀升），劇團的演出在沖抵場租后甚至?xí)蔀樨摂?shù)，它有可能導(dǎo)致“場租昂貴—票價提升—觀眾棄購—市場蕭條—劇團休演—劇場閑置—成本空耗—轉(zhuǎn)嫁場租……”的惡性循環(huán)。為此，“指導(dǎo)意見”提出“采取靈活的產(chǎn)權(quán)形式，或以政府購買演出場所的演出時段、提供場租補貼等形式，為各轉(zhuǎn)制院團解決演出場所問題”不失為一個重要的舉措。但顯然，我們還應(yīng)調(diào)整“豪華劇場”建設(shè)的思路，一是讓其簡樸實用，二是讓其集聚通用。這樣，我們的演藝企業(yè)才可能通過增強“內(nèi)生動力”來解決“自生能力”。

　　很顯然，我們的演藝產(chǎn)品生產(chǎn)不能僅僅滿足于前述“實景演藝”和“消遣演藝”。“指導(dǎo)意見”提出“把轉(zhuǎn)企改制與兼并重組結(jié)合起來，推動演藝資源向優(yōu)質(zhì)企業(yè)集中”，這實際有個通過“演藝品牌”來建樹“優(yōu)質(zhì)企業(yè)”的過程。我們演藝企業(yè)在其轉(zhuǎn)型發(fā)展中，面臨著新興文化業(yè)態(tài)對受眾的吸引和爭奪。如何通過高端項目來凝聚優(yōu)秀團隊并通過打造演藝品牌來成就優(yōu)質(zhì)企業(yè)，我認為可從百老匯“常演不衰”的經(jīng)典音樂劇中得到幾點啟示：第一，我們演藝產(chǎn)品的生產(chǎn)在表現(xiàn)生活時尚的過程中，不僅使時尚藝術(shù)化而且要使藝術(shù)時尚化；第二，我們要逐步把“時尚化藝術(shù)”的文化快餐精心烹制成文化大餐，通過藝術(shù)品位的提升使觀眾由“娛樂性”的消遣步入“儀式感”的信念；第三，我們要盡可能調(diào)動多種藝術(shù)手段，要盡可能吸納高新科技來強化演藝產(chǎn)品的視聽感受，讓演藝產(chǎn)品既具有文化底蘊又具有時代風(fēng)尚。不管是增強“內(nèi)生動力”還是解決“自生能力”，我們都要緊緊抓住項目設(shè)計，抓住產(chǎn)品打造，抓住品牌營銷……唯此我們才真正具有深化改革的動因，也才真正具有加速發(fā)展的動力。