當(dāng)越來越多的作為城市地標(biāo)性建筑的大劇院在全國(guó)各地拔地而起，在這些富麗堂皇的建筑空間之下，劇院的運(yùn)營(yíng)成為一個(gè)迫在眉睫的問題：演出劇目從哪里找？如何保持常年有劇目演出以保證這些空間不閑置？高昂的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)成本，如何才能實(shí)現(xiàn)收支平衡？伴隨著這些問題，劇院經(jīng)營(yíng)管理公司和演出院線應(yīng)運(yùn)而生。本期我們關(guān)注國(guó)內(nèi)演出院線的運(yùn)作模式，以期窺探其近十年來的探索之路和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，并探討其面臨的問題和未來可能的發(fā)展方向。 ——編 者

溫州大劇院

重慶大劇院

上海東方藝術(shù)中心

無錫大劇院

深圳保利大劇院

　　【經(jīng)營(yíng)者說】

一個(gè)公司對(duì)30家劇院的經(jīng)營(yíng)策略——專訪北京保利劇院管理有限公司總經(jīng)理郭文鵬

　　在今年年初接管了邯鄲大劇院和大連達(dá)沃斯大劇院后，保利院線在全國(guó)范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理的大劇院數(shù)量達(dá)到了30家。“這創(chuàng)了一個(gè)世界之最，在其他國(guó)家沒有一個(gè)公司經(jīng)營(yíng)著30家劇院，百老匯、巴黎、倫敦，都沒有，這可能也是中國(guó)的一個(gè)特色。”北京保利劇院管理有限公司總經(jīng)理郭文鵬對(duì)記者說。自2003年成立，保利院線已發(fā)展近10年，這10年間，隨著全國(guó)多個(gè)城市的大劇院相繼建成完工，從最早的北京保利劇院到最新的大連達(dá)沃斯大劇院，保利用這30家劇院勾勒出了一幅院線地圖，探索出了適合“中國(guó)特色”的大劇院經(jīng)營(yíng)管理模式，而在這一切的背后，我們也看到了中國(guó)演出市場(chǎng)10年間的悄然變化。

　　>>10年，不斷擴(kuò)展的保利院線圖

　　2009年是保利院線發(fā)展的一個(gè)高峰。在2008年時(shí)，保利院線經(jīng)營(yíng)管理的劇院一共是7家，但2009年一年就新增了8家。郭文鵬回憶：“那一年全國(guó)集中竣工的大劇院非常多，它們紛至沓來，跟保利尋求合作。”大劇院建成以后怎么運(yùn)營(yíng)？各地都沒有經(jīng)驗(yàn)。這是需要專業(yè)的隊(duì)伍運(yùn)營(yíng)管理的，如果每家大劇院自己去和國(guó)家級(jí)院團(tuán)和國(guó)外院團(tuán)談合作，運(yùn)營(yíng)成本過高，演出檔次和場(chǎng)次都會(huì)有局限。“一個(gè)專業(yè)的運(yùn)營(yíng)公司能起到穿針引線、整體運(yùn)營(yíng)、資源整合的作用，這樣可以共同降低大家的成本。”郭文鵬說。

　　“說實(shí)話，我們2009年接了8家劇院后壓力很大，但覺得這是一個(gè)新的發(fā)展潮流，也不愿意失去這樣的機(jī)會(huì)。”郭文鵬對(duì)記者說，“而總量當(dāng)時(shí)能達(dá)到15家，也可能是保利從2004年到2008年這5年積累起來的能量的一次釋放。”

　　從2009年到2012年，是全國(guó)各地劇院建設(shè)的第二個(gè)高峰，江西、河北、遼寧、內(nèi)蒙古等地都有大劇院建成投入運(yùn)營(yíng)，保利院線拓展的速度也隨之加快，三年間又新增15家劇院。“仔細(xì)看我們的發(fā)展歷程就會(huì)發(fā)現(xiàn)，保利院線的劇院是從東到西、從南到北發(fā)展過來的。”郭文鵬說。從2004年到2008年，基本集中于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的東部和南部地區(qū)，到2010年后，接管的劇院大多數(shù)就是北部和西部了。

　　北京保利劇院、上海東方藝術(shù)中心、北京中山公園音樂堂、東莞玉蘭大劇院、深圳保利大劇院，這是保利院線最早管理的5家劇院，也是保利根據(jù)區(qū)域有意打造的核心劇院，用郭文鵬的話說，是“院線平臺(tái)的支點(diǎn)”，“這幾個(gè)劇院分別是北方、華東和珠三角地區(qū)的核心平臺(tái)，以它們?yōu)槠鸩较蛲馔卣梗瑢?duì)同區(qū)域的其他劇院起到帶動(dòng)作用”。對(duì)于這種帶動(dòng)，他解釋：“核心劇院的市場(chǎng)比較大，有一定的輻射作用；核心劇院組織的一些演出，可以在同區(qū)域小巡演，形成區(qū)域間的聯(lián)動(dòng)；保利組織全國(guó)巡演時(shí)，核心劇院可以作為重要支撐，演出場(chǎng)次可以多一點(diǎn)，對(duì)同區(qū)域新培育的劇院就會(huì)有照顧和扶植作用，即以大帶小，以強(qiáng)帶弱。”

　　>>一個(gè)有效的經(jīng)營(yíng)管理模式

　　2005年，保利接管東莞玉蘭大劇院，當(dāng)時(shí)首創(chuàng)了“政府財(cái)政補(bǔ)貼、目標(biāo)管理，保利自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧”的經(jīng)營(yíng)管理模式，自此以后，這也成為保利院線經(jīng)營(yíng)劇院的主要模式，除北京、上海這兩個(gè)演出市場(chǎng)成熟、沒有政府補(bǔ)貼的城市，保利將這一模式在其他城市不斷復(fù)制和推廣。

　　“為什么要有政府補(bǔ)貼？因?yàn)槠渌鞘械氖袌?chǎng)不夠大、不夠健全，靠商業(yè)運(yùn)營(yíng)劇院壓力太大，各地政府也看到了這種壓力。”郭文鵬說。政府扶持主要體現(xiàn)在：每場(chǎng)演出政府給予一定的財(cái)政補(bǔ)貼，按照高端演出、中端演出和普通演出的不同類別，給予不同程度的補(bǔ)貼。在不同的區(qū)域，補(bǔ)貼數(shù)額也會(huì)不同，東部和南部因?yàn)榻?jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)、市場(chǎng)相對(duì)成熟，政府補(bǔ)貼就相對(duì)少些，而在北部和西部，就會(huì)多一些。各地政府在給予補(bǔ)貼的同時(shí)，會(huì)對(duì)保利提出目標(biāo)，比如一年要保證多少場(chǎng)的演出，上座率要達(dá)到多少，平均票價(jià)不能超出多少等。

　　“有了政府補(bǔ)貼，我們就可以放手引進(jìn)更高水準(zhǔn)的藝術(shù)院團(tuán)，讓老百姓看到更好的演出。”郭文鵬說，“如果沒有政府補(bǔ)貼，我們就要算賬了——如果票房能夠持平，有些演出保利就敢做，如果可能虧損，那就有壓力了。”同時(shí)，“有了補(bǔ)貼我們就敢賣低價(jià)票，因?yàn)橘嶅X不是目的，讓老百姓走進(jìn)劇院才是目的”。

　　張家港文化中心大劇院在托管給保利院線之前，每年一共只演出六七場(chǎng)。其他的空檔，還需要自己去聯(lián)系演出。后來他們找到了保利。保利接管后，劇院發(fā)生了巨大改觀。2012年，張家港文化中心大劇院共演出50余場(chǎng)，超額完成了政府制定的50場(chǎng)的目標(biāo)，其他的指標(biāo)，比如上座率達(dá)到65%，平均票價(jià)不超過200元等，也都達(dá)到了，而且做了很多公益演出，讓藝術(shù)走進(jìn)社區(qū)和校園，還給環(huán)衛(wèi)工人做了專場(chǎng)演出。有意思的是，因?yàn)樽畹推眱r(jià)僅30元，有些環(huán)衛(wèi)工人自己掏錢買票進(jìn)劇院看演出。

　　演出院線的規(guī)模效應(yīng)也已凸顯，因?yàn)閯≡憾啵莩鰣?chǎng)次多，巡演成本就降下來了，票價(jià)也能隨之下降。同時(shí)，保利也靠標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式打造出了品牌，郭文鵬說：“為什么很多院團(tuán)愿意和保利合作？因?yàn)楹苁⌒摹Ｈ魏我粋€(gè)保利院線劇院的管理，模式都是一樣的，從工作單，到對(duì)演員的接待、住宿安排、演出服務(wù)，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，很規(guī)范。”

　　>>大劇院只是載體，關(guān)鍵是打造內(nèi)容

　　幾年前，保利和東莞市政府合作建立了中國(guó)第一個(gè)音樂劇原創(chuàng)基地，截至目前已打造了兩部音樂劇《三毛流浪記》和《鋼的琴》，目前第三部《長(zhǎng)征》正在編排中。為什么保利打造的原創(chuàng)劇目全是音樂劇？郭文鵬向記者解釋，音樂劇目前比較貼近市場(chǎng)，大城市的年輕觀眾都比較喜歡這一集音樂、舞蹈、話劇于一體的綜合性現(xiàn)代藝術(shù)，同時(shí)，因?yàn)橛懈鼜?qiáng)的欣賞性，其比戲劇容易推廣。在他看來，音樂劇這個(gè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度后會(huì)誕生的都市化產(chǎn)物，在中國(guó)進(jìn)入好的歷史時(shí)期了。

　　藝術(shù)和商業(yè)在此逐漸磨合。和三寶、關(guān)山等藝術(shù)家合作的過程中，保利作為出品方之一和推廣方，會(huì)從市場(chǎng)角度提建議。比如建議音樂劇的時(shí)間不要過長(zhǎng)，因?yàn)橛^眾會(huì)疲勞；在整部劇中要制造幾個(gè)興奮點(diǎn)，太平緩了觀眾容易睡著等。

　　在原創(chuàng)劇目的打造上，保利并不局限于音樂劇。郭文鵬介紹，對(duì)其他藝術(shù)形式作品的創(chuàng)作也在計(jì)劃中了。保利計(jì)劃和昆山市政府合作，在這個(gè)昆曲的故鄉(xiāng)，打造一個(gè)昆曲創(chuàng)作基地。“我們不僅幫助昆山經(jīng)營(yíng)大劇院。其實(shí)大劇院只是個(gè)載體，關(guān)鍵是打造內(nèi)容。在江浙一帶昆曲有大量的觀眾群。”

　　事實(shí)上，劇院經(jīng)營(yíng)的確不是保利最終的目的，最重要的就是內(nèi)容建設(shè)。經(jīng)歷了10年，保利院線發(fā)展了30家劇院，在渠道建設(shè)上取得了可圈可點(diǎn)的成績(jī)。郭文鵬介紹，未來10年，打造內(nèi)容產(chǎn)業(yè)將是保利的主要方向，因?yàn)椤皠≡旱暮诵膬r(jià)值還是內(nèi)容”。

　　>>全國(guó)巡演，每天都在關(guān)注天氣

　　“精品劇目+全國(guó)院線巡演”一直是保利院線主打的演出模式。2012年，保利院線全國(guó)的劇院共演出3600多場(chǎng)。算下來平均一個(gè)劇院一年要演出120多場(chǎng)。如此之多的劇院和場(chǎng)次，需要大量的內(nèi)容去填充。“這的確是件很累的事兒，我們一年要接待200多個(gè)國(guó)內(nèi)外院團(tuán)，服務(wù)和整個(gè)的路線安排都是一個(gè)非常龐大的工程。我們的演出運(yùn)營(yíng)中心，壓力和工作量非常大。”郭文鵬說。

　　這種壓力和緊張的一種體現(xiàn)，就是“我們每天都在關(guān)注天氣”。他說，“如果天氣突變了，下雪了，飛機(jī)就可能晚點(diǎn)，那演出還能不能如期進(jìn)行？演員能不能到？道具能不能到？”2008年南方大雪時(shí)，因?yàn)榈谰呋蛘哐輪T到不了，很多演出最終都取消了。他還記得有次去東莞的一個(gè)演出，交響樂隊(duì)到了，但芭蕾舞團(tuán)沒到，無奈就改成了音樂會(huì)，讓觀眾免費(fèi)欣賞。

　　今年3月，保利院線推出的第四屆“戲劇·舞蹈演出季”拉開帷幕，多個(gè)劇目將在全國(guó)范圍內(nèi)展開巡演，包括話劇《茶館》《風(fēng)華絕代》，李玉剛的《四美圖》，韓國(guó)青春歌舞劇《愛舞動(dòng)》，何云偉、李菁的相聲晚會(huì)等，從中不難看出保利力圖使演出劇目多元化的努力。

　　郭文鵬介紹，對(duì)“精品劇目”選擇的標(biāo)準(zhǔn)，就是有一定的藝術(shù)價(jià)值、同時(shí)能夠接受市場(chǎng)檢驗(yàn)。說起近年來創(chuàng)造了良好口碑和票房的演出，他提到了從國(guó)外引進(jìn)的《大河之舞》，“經(jīng)過在中國(guó)這么多年的推廣，喜歡的觀眾很多”，也說到了劉謙的魔術(shù)，“巡演時(shí)關(guān)注度很高”。保利也在國(guó)內(nèi)開創(chuàng)了流行音樂的劇院版演出模式，邀請(qǐng)姜育恒、張宇、張震岳、齊秦等歌星進(jìn)劇院演出。“這并不容易，因?yàn)樗麄兊难莩鲑M(fèi)都很高。”他說，“但我們說服了他們，告訴他們進(jìn)劇院演出的感受是不一樣的，因?yàn)檫@是個(gè)高端舞臺(tái)，而開演唱會(huì)的體育館，那是個(gè)商業(yè)舞臺(tái)。”

　　也不是每部劇目都能賺錢，有些也要賠錢。“但賠錢也得干，有些劇目明知道要賠也得演。”郭文鵬說，“我們不能把大劇院變成純粹的陽春白雪，也不能完全是下里巴人，演出劇目要兼顧各種群體，戲曲中老年觀眾會(huì)多，流行音樂吸引的是年輕觀眾，交響樂欣賞的群體一定會(huì)少，但不能因?yàn)槭袌?chǎng)小，觀眾需要培養(yǎng)，就不演了。在藝術(shù)上，我們要引導(dǎo)觀眾。”

　　>>目前最重要的是培育市場(chǎng)

　　在整個(gè)采訪過程中，郭文鵬多次向記者強(qiáng)調(diào)，保利院線目前最注重的是社會(huì)效益，而非經(jīng)濟(jì)效益。“在觀眾還沒有形成自覺的文化消費(fèi)意識(shí)之前，市場(chǎng)需要一個(gè)長(zhǎng)期的培育過程，所以我們目前最重要的是培育市場(chǎng)。”

　　在他看來，在現(xiàn)階段，多數(shù)老百姓習(xí)慣選擇的還是大眾娛樂方式，“他們會(huì)去看電影，聽郭德綱，進(jìn)劉老根大舞臺(tái)，卻未必進(jìn)大劇院”。所以，在大眾沒有達(dá)到高品位文化消費(fèi)的階段時(shí)，“我們更多要考慮藝術(shù)的社會(huì)推廣價(jià)值，讓更多人能夠了解和感興趣就達(dá)到目的了，如果連這個(gè)基礎(chǔ)都沒有，而空泛地談市場(chǎng)是不行的”。

　　為培養(yǎng)觀眾，保利院線在各個(gè)劇院都開設(shè)藝術(shù)教育課程，邀請(qǐng)專家和藝術(shù)家在大劇院開藝術(shù)講堂。藝術(shù)培養(yǎng)更要從孩子抓起，每年寒暑假保利都組織“打開藝術(shù)之門”的演出及活動(dòng)，讓孩子和家長(zhǎng)共同參加，以家庭為單位，使其成為劇院忠實(shí)的客戶和會(huì)員。以北京中山公園音樂堂為例，最多的時(shí)候一個(gè)暑期能夠做到8個(gè)夏令營(yíng)。都是專業(yè)的夏令營(yíng)，包括打擊樂、鋼琴、舞蹈、戲劇等，邀請(qǐng)專業(yè)院團(tuán)的老師來跟大家交流，參加的人數(shù)能達(dá)四五千人。演出活動(dòng)也同期舉行，暑期的兩個(gè)月能舉辦70場(chǎng)演出，吸引這些夏令營(yíng)的參與者觀看。“加上已有的會(huì)員，中山公園音樂堂的這些演出完全可以不用團(tuán)體包場(chǎng)，靠老百姓自覺買票就能做到收支平衡。同時(shí)普及藝術(shù)教育的目的也達(dá)到了。”郭文鵬說。

　　在北京、上海之外，保利院線在其他城市的劇院，會(huì)員的購(gòu)票率每年能提升10%，這個(gè)數(shù)字讓郭文鵬很欣慰，因?yàn)椤翱匆粋€(gè)城市的演出市場(chǎng)好不好，大劇院是否真正良性發(fā)展，老百姓的散票購(gòu)買率是個(gè)很重要的指標(biāo)”。

    【研究者說】

演出院線如何從“做大”到“做強(qiáng)”

　　當(dāng)前，國(guó)內(nèi)院線主要分為以下幾種類型：以國(guó)有大型文化企業(yè)集團(tuán)為主體的垂直整合模式，其中保利院線是劇院托管為主的垂直運(yùn)作模式，中演院線是以劇院托管和聯(lián)合劇院為主的多樣化運(yùn)作模式；以區(qū)域?yàn)榉秶牡胤絼≡核胶献髂Ｊ剑绫辈縿≡郝?lián)盟、西部劇院聯(lián)盟等；以某一演出門類為核心業(yè)務(wù)進(jìn)行資源整合的專業(yè)劇院垂直整合模式，如中青院線，就是以兒童劇的開發(fā)和配送為核心業(yè)務(wù)，在整合改造少年宮的前提下建立的；還有對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行整合的一對(duì)多合作模式，如國(guó)話院線，主要是國(guó)話與多家劇院固定合作的一對(duì)多合作機(jī)制，其實(shí)是對(duì)傳統(tǒng)“劇團(tuán)——巡演劇院”產(chǎn)銷模式的改造升級(jí)。

　　演出院線的蓬勃發(fā)展有利于完善中國(guó)演藝產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，提升演藝產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)劇院管理和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化，降低演出成本，實(shí)現(xiàn)演出效益最大化，反向推動(dòng)演藝作品創(chuàng)作，提升整個(gè)演藝產(chǎn)業(yè)在文化產(chǎn)業(yè)中的影響力。

　　為了鞏固既有院線體制，院線管理公司積極整合內(nèi)容資源。一方面通過海外采購(gòu)等手段積極拓展項(xiàng)目源；另一方面，為追求效益最大化，院線通過自身議價(jià)能力，壓低采購(gòu)產(chǎn)品成本。但處于發(fā)展期的國(guó)內(nèi)演出院線，也存在一些問題。比如，盡管許多院線紛紛將追求規(guī)模效應(yīng)和集約化運(yùn)營(yíng)作為戰(zhàn)略目標(biāo)，但在實(shí)踐過程中，卻因?yàn)樯虡I(yè)模式不清晰、人力資源匱乏、制度不健全等諸多原因，難以真正實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和劇院集約化效應(yīng)；在完成首輪圈地后，許多院線面臨商業(yè)模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，也是制約院線發(fā)展的瓶頸期。

　　筆者認(rèn)為，面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期，演出院線應(yīng)當(dāng)由“量競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)向“質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)”，由做大轉(zhuǎn)向做強(qiáng)，調(diào)整院線管理運(yùn)營(yíng)策略、轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，推動(dòng)現(xiàn)有院線體制改造升級(jí)：

　　轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)院線觀，在院線模式、意義和戰(zhàn)略目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)

　　獲取穩(wěn)定的項(xiàng)目源，提升整體議價(jià)能力，是許多劇院加盟院線的最初動(dòng)機(jī)。這種節(jié)目資源共享的合作模式，院線公司和劇院之間是“給與要”的供給關(guān)系，看不到院線整體品牌價(jià)值、衍生渠道價(jià)值和多元經(jīng)營(yíng)價(jià)值，難以形成利益共同體，對(duì)院線戰(zhàn)略發(fā)展方向關(guān)注度不足，有時(shí)甚至發(fā)生利益沖突。

　　建議院線管理公司應(yīng)進(jìn)一步就院線模式、意義和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行具體規(guī)劃，并通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等方式充分和院線成員進(jìn)行溝通，強(qiáng)化對(duì)院線成員的引導(dǎo)意識(shí)，形成共識(shí)。

　　完善合作機(jī)制，明確院線公司與下屬劇院的責(zé)權(quán)關(guān)系

　　一方面，要明確責(zé)權(quán)關(guān)系，處理好院線和劇院發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系。院線成員作為相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)主體，有自身的劇院發(fā)展定位和目標(biāo)；另一方面，作為成員單位，應(yīng)當(dāng)明確責(zé)權(quán)關(guān)系，遵循院線一般性規(guī)定，維護(hù)院線品牌形象，貫徹院線基本戰(zhàn)略。

　　另一方面，增強(qiáng)院線成員身份認(rèn)同，拓寬成員參與院線業(yè)務(wù)的廣度和深度，調(diào)動(dòng)成員積極性，形成多元合作的利益共同體。

　　在資本運(yùn)作上，改變內(nèi)容供應(yīng)模式，以共享知識(shí)產(chǎn)權(quán)方式招標(biāo)院線成員聯(lián)合投資文化創(chuàng)作，吸引成員資本參與。一方面，可增強(qiáng)院線自主生產(chǎn)能力；另一方面，也有利于形成利益共創(chuàng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的經(jīng)濟(jì)利益共同體。

　　在管理模式上，建立輪值董（理）事會(huì)機(jī)制，吸引地方劇院參與院線管理，通過其身份角色轉(zhuǎn)變，深化對(duì)院線品牌和作用的認(rèn)識(shí)。在人才管理上，建立院線體系內(nèi)的人力借調(diào)、換崗等機(jī)制。一方面通過相互借鑒和學(xué)習(xí)，增強(qiáng)院線成員的業(yè)務(wù)能力；另一方面，加強(qiáng)院線成員之間的合作，增強(qiáng)集體認(rèn)同感。

　　借鑒商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作模式，確立“劇院綜合體”開發(fā)戰(zhàn)略

　　傳統(tǒng)的劇院管理實(shí)際上是演出項(xiàng)目管理，缺乏對(duì)劇院綜合性功能的認(rèn)識(shí)，業(yè)務(wù)單一、管理方法單一、盈利模式單一。但近年來興建的劇院，多位于城市核心，硬件條件完善，擁有多重配套的復(fù)合型空間，在規(guī)劃上承擔(dān)著城市文化中心地標(biāo)的功能，具備明顯的劇院綜合體特征。

　　劇院綜合體，是以劇院主體及附屬建筑為空間，以表演藝術(shù)業(yè)務(wù)為核心，以綜合開發(fā)運(yùn)營(yíng)為目標(biāo)，集表演、展覽、活動(dòng)、藝術(shù)培訓(xùn)、衍生產(chǎn)品、文化辦公租賃和其他商業(yè)配套為一體的城市劇院文化消費(fèi)中心。

　　作為院線管理公司，應(yīng)當(dāng)和院線成員展開充分調(diào)研，重新審視各劇院綜合體的綜合開發(fā)潛力，以資源整合和集約化優(yōu)勢(shì)統(tǒng)一開發(fā)“劇院綜合體”，在必要時(shí)還需要引進(jìn)戰(zhàn)略合作方。

　　實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理機(jī)制，提升整體業(yè)務(wù)和服務(wù)水平

　　中演院線與院線成員合作條款中，明確規(guī)定將“提供有關(guān)劇院管理的流程服務(wù)及技術(shù)培訓(xùn)”。據(jù)悉，目前中演院線正與美國(guó)倪德倫劇院管理公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作，就劇院管理和人才培訓(xùn)方面開展相應(yīng)課程。引進(jìn)西方成熟的劇院管理模式，不失為迅速實(shí)現(xiàn)劇院標(biāo)準(zhǔn)化管理的捷徑。

　　人才培養(yǎng)常態(tài)化，建立完善的劇院人才培訓(xùn)體系

　　劇院管理是人的管理，和酒店等行業(yè)一樣，工種細(xì)分化特征明顯。但目前國(guó)內(nèi)高校藝術(shù)管理教育遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于藝術(shù)實(shí)踐，劇院管理人才匱乏將是未來一段時(shí)間劇院發(fā)展的桎梏。

　　演出院線可以就龐大的人才需求和豐富的一線經(jīng)驗(yàn)，與相關(guān)高校建立戰(zhàn)略合作，建立定向的院線人才培訓(xùn)基地，就管理培訓(xùn)生、技術(shù)人才和品牌營(yíng)銷人才建立統(tǒng)一的人才培養(yǎng)和輸送機(jī)制。這也是增強(qiáng)院線成員內(nèi)部凝聚力的長(zhǎng)效措施之一。

　　完善考評(píng)機(jī)制，實(shí)施劇院末位淘汰制

　　在管理過程中，切忌一刀切的方法，院線管理公司應(yīng)當(dāng)遵循劇院運(yùn)作規(guī)律，根據(jù)不同劇院硬件功能和市場(chǎng)規(guī)模，對(duì)其進(jìn)行分類分級(jí)管理。與此同時(shí)，院線內(nèi)部應(yīng)當(dāng)逐漸建立和完善成員業(yè)績(jī)考評(píng)機(jī)制，實(shí)施末位淘汰制和激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)院線成員積極性，避免發(fā)展過程中出現(xiàn)“短板效應(yīng)”。

　　節(jié)目配送機(jī)制創(chuàng)新，實(shí)施內(nèi)容品牌化戰(zhàn)略

　　節(jié)目配送機(jī)制的優(yōu)劣，不僅取決于引進(jìn)或自主生產(chǎn)項(xiàng)目的水平，還取決于產(chǎn)品組合包裝的能力。院線管理公司在制定節(jié)目引進(jìn)戰(zhàn)略時(shí)，不僅要吸引營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的參與，根據(jù)地方劇院市場(chǎng)需求，調(diào)整產(chǎn)品配送結(jié)構(gòu)。此外，還應(yīng)整體策劃，通過產(chǎn)品組合實(shí)施品牌化戰(zhàn)略，打造若干內(nèi)容品牌，如策劃兒童藝術(shù)節(jié)、戲劇節(jié)等。

　　此外，還應(yīng)結(jié)合院線的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，打造若干具備全國(guó)影響力的強(qiáng)勢(shì)文化品牌，吸引商業(yè)贊助和戰(zhàn)略合作，充分發(fā)掘文化產(chǎn)品品牌化的溢出價(jià)值。